一場(chǎng)疫情，給全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈敲響了警鐘：人、設(shè)備、物料、物流……一步落后，則步步落后。汽車(chē)供應(yīng)鏈自身極長(zhǎng)且復(fù)雜的特點(diǎn)，決定了危機(jī)環(huán)環(huán)相扣：芯片短缺，導(dǎo)致生產(chǎn)臺(tái)數(shù)下降；原材料價(jià)格劇烈上漲，則導(dǎo)致外購(gòu)品成本上漲；雙重影響之下，單臺(tái)成本自然大幅上漲。
在此背景下，TdC Follow-up meeting（單臺(tái)成本跟進(jìn)會(huì)議）的重要性越發(fā)凸顯，如何利用好TdC Follow-up meeting這一平臺(tái)，對(duì)材料費(fèi)、技術(shù)端&制造端的原低活動(dòng)起到推動(dòng)作用，是財(cái)務(wù)部一直在思考且實(shí)踐的事情。
發(fā)揮信息共享優(yōu)勢(shì)
起源于FY15年的TdC Follow-up meeting，本質(zhì)上并不用于挖掘原低項(xiàng)目，更多是發(fā)揮信息共享優(yōu)勢(shì)，使財(cái)務(wù)、采購(gòu)、制造各個(gè)機(jī)能軸，通過(guò)相互聯(lián)絡(luò)月度目標(biāo)及原低項(xiàng)目累積達(dá)成情況、未達(dá)原因、對(duì)策等，讓公司管理層，以及日本總部 TdC事務(wù)局的相關(guān)人員，知曉目前加特可廣州TdC原低活動(dòng)的推進(jìn)情況，以便及時(shí)給出建議和支援。
會(huì)前，財(cái)務(wù)部聯(lián)合日本財(cái)務(wù)，以第一速度核算上月TdC實(shí)際，考核當(dāng)月目標(biāo)的達(dá)成狀況，并及時(shí)將結(jié)果展開(kāi)給采購(gòu)、制造等相關(guān)各機(jī)能軸，各機(jī)能軸收到結(jié)果后迅速對(duì)未達(dá)原因進(jìn)行分析，察覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)制定挽回對(duì)策，確保年末目標(biāo)達(dá)成。會(huì)上，根據(jù)各機(jī)能軸的具體情況，公司經(jīng)營(yíng)層會(huì)進(jìn)一步評(píng)估對(duì)策的可行性、風(fēng)險(xiǎn)性等，以便推進(jìn)后續(xù)對(duì)策的落實(shí)，如風(fēng)險(xiǎn)較高則會(huì)探討替代方案。
同時(shí)，會(huì)議也可能產(chǎn)生新的原低課題，會(huì)后對(duì)應(yīng)機(jī)能軸認(rèn)領(lǐng)，并確認(rèn)對(duì)應(yīng)人、責(zé)任人，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)跟進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)，并約定在下次會(huì)議前再報(bào)告。
雖然TdC目標(biāo)年初就已確定，但達(dá)成情況需要在每次會(huì)議中去滾動(dòng)跟進(jìn)、更新，這就意味著每個(gè)月都必須預(yù)測(cè)能否達(dá)成年度目標(biāo)，圍繞目標(biāo)連軸轉(zhuǎn)，不會(huì)有停歇之時(shí)?！斑M(jìn)行環(huán)比時(shí)，能明顯發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)達(dá)成情況并不穩(wěn)定，受影響因素較多，尤其匯率波動(dòng)這種不可控因素、因缺芯導(dǎo)致臺(tái)數(shù)減少等?！?/p>
有著多屆TdC Follow-up meeting經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)部主管劉佳，非常清楚地認(rèn)識(shí)到，這要求他們能及時(shí)根據(jù)每月情況，對(duì)下個(gè)月乃至下半年做好預(yù)測(cè)，管控好風(fēng)險(xiǎn)。“比如停線時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)體制會(huì)發(fā)生顯著變化，固定費(fèi)用就要進(jìn)行相應(yīng)削減，比如加班費(fèi)、出差費(fèi)、人工費(fèi)等，以控制成本，做到損失最小化；再比如某個(gè)原低課題如果3月份（財(cái)年年末）才實(shí)施，一旦無(wú)法收割，便會(huì)對(duì)全年TdC達(dá)成率產(chǎn)生影響，那就要進(jìn)行檢討，是否可以提前實(shí)施并收割？如不能則是否存在替代方案？”
即便月度目標(biāo)達(dá)成，評(píng)估和預(yù)測(cè)也會(huì)持續(xù)到年末，直到年度目標(biāo)達(dá)成，如出現(xiàn)未達(dá)，則需要在下一年的目標(biāo)值中挽回。
連攜促進(jìn)整體目標(biāo)達(dá)成
多年TdC Follow-up meeting的推進(jìn)，讓采購(gòu)、制造各機(jī)能軸形成了強(qiáng)烈的信息共享、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必達(dá)信念。
如某個(gè)原低課題達(dá)成困難時(shí)，會(huì)在TdC Follow-up meeting匯報(bào)過(guò)程中提出，向相關(guān)部門(mén)發(fā)出依賴(lài)事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)層綜合判斷，盡可能地去支援?！坝深I(lǐng)導(dǎo)層打通信息鏈路，促成連攜，從而推動(dòng)整體目標(biāo)的有力達(dá)成?！?/p>
目標(biāo)會(huì)更加艱巨
眺望FY22年，縱觀整個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)格局、加特可廣州生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，可以預(yù)見(jiàn)的是，目標(biāo)會(huì)更加艱巨。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，相比于往年單一的目標(biāo)，F(xiàn)Y22年度在完成對(duì)外目標(biāo)的設(shè)定后，財(cái)務(wù)部進(jìn)一步設(shè)定了更為嚴(yán)格的內(nèi)部目標(biāo)。
如何在加特可集團(tuán)統(tǒng)一方向下，根據(jù)不同機(jī)種制定合理的達(dá)成目標(biāo)，考驗(yàn)的不僅是企業(yè)對(duì)自身經(jīng)營(yíng)情況的判斷，更是對(duì)市況和產(chǎn)業(yè)鏈的綜合判斷，尤其在急劇變化的產(chǎn)業(yè)變革中，領(lǐng)先半步，就有可能在未來(lái)步步領(lǐng)先。
正如丘吉爾所言：“不要浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)?！盩dC Follow-up meeting如何持續(xù)發(fā)揮信息共享優(yōu)勢(shì)，助力挑戰(zhàn)更高TdC目標(biāo)，期待值得更多。
多年TdC Follow-up meeting的推進(jìn)，讓采購(gòu)、制造各機(jī)能軸形成了強(qiáng)烈的信息共享、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必達(dá)信念。